Facebook

Sztuka projektowania

Z:A 71

KATEGORIA: Teoria

Jeszcze w latach 80. termin design thinking odnosił się przede wszystkim do projektowania architektonicznego i urbanistycznego, a dziś w tych dziedzinach można go znaleźć najmniej. Obecnie mało mówi się o metodologii procesu projektowego. Tymczasem wiele z jego faz ma niebagatelne znaczenie dla efektu finalnego.

W definicji twórczości (kreatywności) nic się nie zmieniło od około 70 lat. Według Steina (1953 rok) „to proces prowadzący do nowego wytworu, który jest akceptowany jako użyteczny lub do przyjęcia dla pewnej grupy w pewnym okresie”1. Dla Sharpa i Macklina (rok 2019) „kreatywność jest procesem, poprzez który jednostki i grupy intencjonalnie wytwarzają coś, co jest odpowiednie, estetyczne i autentyczne dla danego kontekstu i społeczności”2.

Słowo klucz to proces. Kreatywność nie jest efemerycznym przypływem weny w enigmatycznym akcie twórczym. Jest serią działań, którą możemy podzielić na etapy. Określamy punkt wyjścia i finalne cele do osiągnięcia. Ustalamy sposoby działania w kolejnych fazach. Prognozujemy ich efekty. Wybieramy metody sprawdzania, czy przyjęte rozwiązania przynoszą oczekiwane rezultaty.

Kreatywne myślenie to dochodzenie do wglądu, który jest „nagłą zmianą percepcji problemu”3. Składają się na niego dwa elementy: nagłość rozwiązania („reakcja aha!”) i zasadnicza zmiana sposobu widzenia danej kwestii. Towarzyszy im poczucie porażki lub impasu, po którym przerywamy aktywne zajmowanie się zagadnieniem, by powrócić z lepszym pomysłem4.

Grahm Wallas wyróżnia cztery etapy kreatywności, które następują zawsze w poniższej kolejności. Są to5:

  • przygotowanie – gromadzenie informacji, analizowanie, eksplorowanie;
  • inkubacja – przerwa w intencjonalnym zajmowaniu się problemem, może być poprzedzona impasem, pozwala nabrać dystansu, zmienić perspektywę, zachodzą podczas niej nieświadome procesy myślenia;
  • iluminacja – odkrycie rozwiązania („reakcja aha!”) i wykonanie zadania;
  • weryfikacja – ewaluacja i refleksja nad wykonaną pracą i jej efektem.

Projektowanie architektoniczne to rozwiązywanie problemów

Proces projektowania architektonicznego (i każdego innego) możemy opisywać na przynajmniej dwa sposoby. Pierwszy jest wykazem etapów technicznego przygotowania dokumentacji i zakresu obowiązków6. Drugi obejmuje fazy procesu kreatywnego rozwiązywania problemów, czyli schemat powtarzających się faz analizy, syntezy i ewaluacji7, 8. Bella Martin i Bruce Hanington9 przedstawiają cztery stadia przebiegu kreatywnego rozwiązywania problemów, w których zachodzi analityczne, syntetyczne i ewaluacyjne myślenie. Wskazują one cele działań na poszczególnych etapach projektowania. Należą do nich:

  • wczesna eksploracja, definiowanie problemu;
  • generowanie pomysłów;
  • testowanie pomysłów;
  • ewaluacja przyjętych rozwiązań.

Powyższe stadia do złudzenia przypominają fazy dochodzenia do wglądu. Wyjątkiem jest inkubacja. Przerwy w pracy na nieświadome procesy myślenia poprzedzane doświadczaniem porażek czy impasu są nieuniknione i pożądane. Z badań nad kreatywnością wynika, że w drodze do lepszych pomysłów powinniśmy dać sobie czas na niezajmowanie się problemem projektowym i zaakceptować doświadczanie porażek10, 11. Do tego paradoksu jeszcze wrócimy. Teraz przyjrzyjmy się działaniom na poszczególnych etapach procesu projektowania.

W tabeli zestawiono jego dwa ujęcia: etapy technicznego przygotowywania dokumentacji12 i fazy procesu kreatywnego rozwiązywania problemów13.

Tabela 1. Etapy procesu projektowania architektonicznego14 i kreatywnego rozwiązywania problemów projektowych (opracowanie własne na podstawie klasyfikacji Martin i Haningtona15).

Design thinking – metody rozwiązywania problemów

Jeśli na poszczególnych etapach procesu projektowania znamy cele, możemy zastanowić się, jak chcemy działać. Paradygmat design thinking dostarcza szeregu sprawdzonych metod takiego postępowania – technik myślenia nad problemami projektowymi. Nie są one warunkiem koniecznym ani gwarantem sukcesu. Wspomagają proces kreatywnego rozumowania, prowokują nagłe zmiany percepcji zagadnienia, ułatwiają jego analizowanie, syntetyzowanie rozwiązań i ewaluację podjętych decyzji. Pozwalają być uważnym praktykiem kreatywnego myślenia i podnosić swoją sprawność.

W latach 80. XX wieku termin design thinking służył do opisywania procesu projektowania w architekturze i urbanistyce16. Dziś w kontekście tych dziedzin używany jest najrzadziej. Pod jego szyldem opracowuje się zestawy metod „myślenia projektowego”. Ich zastosowanie opisuje się w niemal wszystkich dziedzinach: od biznesu i kreowania usług przez oprogramowanie po rzeczy ze świata analogowego. Powrót design thinkingu na grunt projektowania architektonicznego jest kuszącym wyzwaniem.

Poniżej przedstawiono przykłady metod myślenia przydatnych w realizacji celów poszczególnych działań w tym procesie.

Wczesna eksploracja i definiowanie problemu

Projektowanie polega na rozwiązywaniu problemów17. Punktem wyjścia jest zdefiniowanie nie tyle samego wytworu, ile problemów projektowych. Odpowiednia recepta na nie przesądza o tym, czy wytwór będzie (według definicji kreatywności) akceptowany, użyteczny, odpowiedni, estetyczny i autentyczny dla danego kontekstu i społeczności.

Bryan Lawson na przykładzie okna pokazuje konstelację problemów projektowych i ich współzależności.

Rys. 1. Przykładowy układ problemów projektowych związanych z projektowaniem okna według Bryana Lawsona, uzupełniony o określenie zakresu przepisów i norm.

Przepisy budowlane rozwiązują tylko część tych pokazanych na schemacie. Zakres wytycznych normatywnych nie gwarantuje, że wytwór będzie spełniał definicyjne cechy kreatywnego działania.

Zejście do źródła problemu projektowego jest celem metody 5 razy dlaczego (5 Whys)18. Każda kolejna odpowiedź na to pytanie przybliża do jego istoty. Pomaga odkryć, jakie potrzeby ma realizować projekt. Czy projektant ma stworzyć wyłącznie układ okien, czy raczej podejmujemy decyzje przekładające się na poczucie prywatności przyszłych użytkowników?

  • generowanie pomysłów

Różne warianty burzy mózgów nadają strukturę grupowemu generowaniu pomysłów. Ułatwiają równy udział wszystkich członków zespołu, niezależnie od poziomu ich nieśmiałości albo charyzmy. W metodzie grupowego szkicowania (group passing, brainsketching)19 każdy zaczyna szkicowanie idei na swojej kartce. Następnie daje ją koleżance z grupy, której zadaniem jest rozwinięcie lub przekształcenie pomysłu. Przekazywanie idei odbywa się do momentu, aż przejdzie ona przez wszystkich uczestników i wróci do autora. Potem omawia się i analizuje efekty.

  • testowanie rozwiązań

Umożliwia je metoda użytkowników ekstremalnych (extreme characters)20, która polega na wcieleniu się w nich i sprawdzeniu, czy proponowane rozwiązania są dla nich optymalne. Analizowanie ich perspektywy odbywa się poprzez odgrywanie ról – wykraczanie poza teoretyczne dywagacje. Metoda ta odciąga uwagę od schematycznych i standardowych reprezentacji przyszłych użytkowników. Wspiera w ten sposób projektowanie uniwersalne (Design for All).

  • ewaluacja projektów

Jest ona możliwa dzięki metodzie krytyki projektów (Design Critique)21, która polega na dawaniu informacji zwrotnej o projekcie, zawartej w odpowiedziach na trzy pytania: 1) czego dowiedziałam się z prezentowanego projektu (co wniósł nowego?); 2) „powiedz mi więcej o….” (czego więcej chcę się dowiedzieć o projekcie?); 3) „czy myślałeś o...” (czego brakuje w projekcie?).

  • ewaluacja po oddaniu obiektu do użytkowania

Ewaluacja jest sprawdzaniem, czy osiągnęliśmy zamierzone efekty i czy wytwór został odpowiednio wykonany. W Polsce ten etap rzadko przypomina badania w myśl metodologii POE (Post-occupancy evaluation). Rezygnacja z badań ewaluacyjnych jest rezygnacją z uczenia się (także na własnych błędach) i rozwoju.

Gdy nadal nie masz pomysłu: popełniaj błędy i idź spać

Porażka jest naturalną składową sukcesu. Zaplanuj na nią miejsce i wykorzystaj jej potencjał. „Popełniaj błędy wcześniej, żeby odnieść sukces szybciej”22. „Który to już raz. I zawsze to samo. Próbować. Pudłować. Trudno. Spróbować jeszcze raz. Spudłować jeszcze raz. Spudłować lepiej”23.

Ile błędów i porażek poprzedza nagrody Pritzkera? Zapatrzeni w blask sukcesu, nie traćmy z oczu szerszego kontekstu. Fiasko, unikane przez projektantów, stygmatyzowane przez otoczenie, jest niezbędne w procesie twórczym. Bez błędów nie ma kreatywnych rozwiązań. Wszechobecna propaganda sukcesu wspiera nieuczenie się, nierobienie postępów i brak rozwoju. Kreatywność zachodzi w społeczności twórców24. Ich środowisko wzmacnia lub wygasza postawy swoich przedstawicieli, stwarza atmosferę sprzyjającą rozwojowi. Przyzwolenie na popełnianie błędów jest otwartością na uczenie się i postęp.

Ile jest przestrzeni na błędy, a ile powinno jej być w codzienności zawodu architekta? Danie sobie prawa do ich popełniania oznacza zaplanowanie dla nich miejsca, ich analizę i implementację płynących z nich wniosków. Iteracyjność pozwala wykorzystywać ich kreatywny potencjał. Jest powtarzaniem sekwencji proponowania rozwiązań projektowych, testowania ich, weryfikowania i poprawiania, i znowu testowania poprawionych wersji. Każda kolejna iteracja daje w efekcie lepsze rozwiązanie. Jest tak niezależnie od dziedziny tworzenia.

Istnieje przynajmniej dziesięć odmian iteracyjności. W jaki sposób i w jakim zakresie projektowanie architektoniczne jest (może być) iteracyjne? To pytanie pozostawiam otwarte. O tej dziedzinie rzadko słyszy się w tym kontekście. Teoretyczne modele projektowania architektonicznego zakładają jego cykliczność (np. spiralny model Zeisela, powtarzalne schematy analizy, syntezy i ewaluacji przytaczane przez Lawsona czy Groat i Wang). W branżowej prasie dominują natomiast prezentacje efektów końcowych, tych teoretycznie bezbłędnych i potencjalnie najlepszych. Napięte harmonogramy wymuszają raczej strategię błyskawicznego „wymyślenia” głównej idei, którą rozwija się w następnych etapach, jak w kaskadowym modelu zarządzania procesem (waterfall), w przeciwieństwie do modelu zwinnego (agile), który jest iteracyjny.

Spojrzenie na projektowanie architektoniczne przez pryzmat iteracyjności i wpisanego w nią popełniania błędów sprzyja efektywności w kreatywnym rozwiązywaniu problemów. Jest ona planowanym błądzeniem i umiejętnym czerpaniem z tego wiedzy w odpowiednim momencie procesu projektowania. Inwestorze, jeśli Twój architekt błądzi, to tylko po to, żeby odnaleźć lepsze odpowiedzi na Twoje potrzeby. Zaplanuj na to czas. Jest Wam potrzebny zwłaszcza na wczesnych etapach prac projektowych, gdy koszty wprowadzania zmian są najniższe.

Rys. 2. Koszty i możliwości wprowadzania zmian w procesie projektowania architektonicznego. Na osi x opisano etapy według Work Plan RIBA, a dużymi literami etapy wyszczególnione przez Izbę Architektów RP.

Nie przeszkadzać, architekt pracuje

Nagłówek jest parafrazą wywieszki „Do Not Disturb: Poet at Work”, którą francuski poeta St. Paul Boux wieszał na drzwiach, gdy ucinał sobie drzemkę. Kreatywność zachodzi we śnie. W tym samym, którego deprywacja jest wpisana w zawód architekta. Podczas snu nasze mózgi żonglują zapamiętanymi informacjami i tworzą między nimi nowe, nietypowe powiązania. Faza REM (marzeń sennych) odpowiada za informacyjną alchemię mózgu. Generuje pomysły i rozwiązania tak nieoczywiste, że trudne do odkrycia na jawie.

Faza marzeń sennych wspomaga płynne przetwarzanie informacji, dywergentne i bardziej otwarte myślenie. Jej kreatywny efekt jest jeszcze silniejszy, gdy śnimy o problemach, z którymi mierzymy się na jawie. Od lepszego snu zależy też produktywność pracowników, ich etyczność i zyski firmy.   

Funkcjonuje błędne przekonanie, że czas spędzony na zadaniu jest równy czasowi jego ukończenia i równoznaczny z produktywnością. Matthew Walker przytacza wyniki badań przeprowadzonych w czterech dużych firmach w usa. Niewyspanie pracowników kosztuje je rocznie 2000 USD na osobę. Kwota ta przekracza 3500 USD w przypadku najbardziej niewyspanych. Straty netto tych firm szacuje się na 54 mln usd rocznie.

Na kluczowe wskaźniki efektywności firmy (key performance indicators, KPI) mają wpływ takie cechy pracowników, jak: kreatywność, inteligencja, motywacja, wysiłek, wydajność, efektywność w pracy grupowej, stabilność emocjonalna, towarzyskość i uczciwość. Niewyspanie rzutuje na nie wszystkie, ponieważ pracownik jest wtedy nieproduktywny, generuje mniej rozwiązań – i to gorszej jakości, ma większe skłonności do nieetycznych zachowań i gorzej pracuje w grupie. Dotyczy to również pracodawców.

Architekcie, czas poświęcony na sen to czas kreatywny. Pracodawco architekta, jeśli Twoi projektanci śpią, pracują w tym czasie nad bardziej pomysłowymi rozwiązaniami i poprawiają swoją produktywność. Mówi się, że kreatywność jest silnikiem napędzającym innowacje w biznesie. Być może innowacje w architekturze należałoby napędzać nie tyle nowymi technologiami, ile rewizją kultury organizacji pracy?

Patrik Schumacher ma na ten temat inne zdanie. Jeśli rezygnacja z nadgodzin jest spowalnianiem tempa pracy, to należałoby zapytać, co dla architektów oznacza „tempo pracy”? Niewysypianie się – konsekwencja nadgodzin – spowalnia wymyślanie kreatywnych rozwiązań, pogarsza komunikację w zespołach, obniża produktywność. Chyba że nie o takie osiągi chodzi w architekturze, a wykonywanie tego zawodu tak naprawdę nie wymaga kreatywności?

 

PRZYPISY:
  1. E. Nęcka, Psychologia twórczości, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2001, s. 17.
  2. J. Sharp, C. Macklin, Iterate: Ten Lessons in Design and Failure, MIT Press, Cambridge, MA 2019, s. 10.
  3. E. Nęcka, dz. cyt., s. 97.
  4. Tamże.
  5. G. Wallas, The Art of Thought, Harcourt, Brace and Company, New York 1926.
  6. Regulamin stosowania tabel określających wysokość honorarium za usługi świadczone przez architektów, załącznik nr 2 do Uchwały nr 18 Nadzwyczajnego Krajowego Zjazdu Izby Architektów w sprawie Regulaminu honorarium Architekta podjętej w Warszawie, w dniu 24 listopada 2002 roku, online: http://www.izbaarchitektow.pl/pliki/regulamin_stosowania_tabel_okreslajacych_wyskokosc_honorarium-opracowanie_krajowej_rady_ia.pdf (data dostępu: 20.12.2019).
  7. B. Lawson, How designers think: The design process demystifired, Taylor & Francis Ltd, Oxford 2005.
  8. L. Groat, D. Wang, Architectural Research Methods, John Wiley and Sons, New Jersey 2013.
  9. B. Martin, B. Hanington, Universal Methods of Design: 100 Ways to Research Complex Problems, Develop Innovative Ideas, and Design Effective Solutions, Rockport Publishers, Beverly, MA 2012.
  10. E. Nęcka, dz. cyt., s. 97.
  11. J. Sharp, C. Macklin, dz. cyt., s. 10.
  12. Tamże.
  13. B. Martin, B. Hanington, dz. cyt.
  14. Regulamin stosowania tabel..., dz. cyt.
  15. B. Martin, B. Hanington, dz. cyt.
  16. Peter G. Rowe, Design Thinking, MIT Press, Cambridge, MA 1987
  17. B. Lawson, dz. cyt.
  18. Tamże.
  19. Tamże, s. 70–71.
  20. Tamże, s. 62–63.
  21. Tamże, s. 52–53.
  22. T. Brown, Change by Design. How design thinking transforms organizations and inspires innovation, HarperCollins Publishers, New York 2009, s. 17.
  23. Ever tried. Ever failed. No matter. Try Again. Fail again. Fail better, S. Beckett Worstward Ho.
  24. J. Sharp, C. Macklin, dz. cyt.

 

Zuzanna Bogucka
DR Zuzanna Bogucka

magister psychologii, doktor nauk technicznych z dziedziny architektury i urbanistyki, badaczka projektowania, swoje działania opisuje na Usersense.pl

TAGI

reklama

Warto przeczytać