Facebook

Codzienność zaprojektowana po mistrzowsku

Z:A 67

KATEGORIA: Temat wydania

Prowadzenie pracowni projektowej wymaga nie tylko wiedzy architektonicznej, lecz także orientacji z zakresu zarządzania i ekonomii. O to, jak udaje się to przedsięwzięcie, zapytaliśmy szefów kilku uznanych pracowni: Andrzeja M. Chołdzyńskiego (AMC – Andrzej M. Chołdzyński Sp. z o.o.), Stanisława Deńkę (Wizja Sp. z o.o.) i Szymona Wojciechowskiego (APA Wojciechowski Sp. z o.o.).

Jak jest zorganizowana Panów pracownia pod względem struktury i relacji między pracownikami?

ANDRZEJ M. CHOŁDZYŃSKI: W pracowni działa pięć zespołów projektowych, każdy z nich prowadzony przez lidera. Oprócz tego mamy działy: księgowo-kontraktowy i finansowy, administracji i relacji zewnętrznych, organizacyjno-techniczny wraz z sekretariatem, informatyczny (cztery osoby, w tym dwie pracujące stacjonarnie i dwie zdalnie). Zespoły projektowe liczą od 4 do 10 pracowników architektów, księgowo-kontraktowy – dwóch-trzech, archiwizacji i relacji zewnętrznych – dwóch, a w sekretariacie i dziale organizacyjno-technicznym zatrudniamy od dwóch do trzech osób. W sumie zatrudniamy aktualnie ok. 45 osób. Zespoły projektowe zajmują się z reguły dwoma, a czasami trzema projektami w różnych fazach rozwoju.

STANISŁAW DEŃKO: Termin „pracownia” jest istotny z punktu widzenia różnorodności form uprawiania zawodu architekta. Mamy tu szerokie spektrum w zakresie struktur organizacyjnych – począwszy od indywidualnie prowadzonych prac projektowych, poprzez niewielkie zespoły architektów (od kilku do kilkunastu osób), po duże biura projektowe architektów lub multibranżowe (ok. 50-osobowe, a nawet większe jednostki). Moje biuro to 10-osobowy zespół pracowników, złożony z ośmiu architektów, kierowniczki sekretariatu oraz księgowej. Struktura pracowni w dużym stopniu zależy od sytuacji rynkowej i trybu płatności za pracę, wynikającego ze standardów sporządzanych obecnie umów. Koniecznością jest prowadzenie co najmniej dwu większych lub trzech mniejszych projektów równolegle. Chodzi o w miarę regularne spływanie wynagrodzeń za prace projektowe. Równomierna częstotliwość jest warunkiem spokojnej pracy, a to w przypadku pojedynczego zlecenia nie tylko nie pozwalałoby na jakąkolwiek pracę, ale w ogóle determinowałoby egzystencję na rynku zleceń. Konieczne jest właściwe dystrybuowanie zadań dla członków pracowni. W przypadku kilku projektów każdy z nich musi mieć osobę odpowiedzialną za stronę zarówno merytoryczną, jak i organizacyjną. W takiej sytuacji mamy do czynienia z dwoma lub trzema zespołami dwu- lub trzyosobowymi. Zwyczajowo prowadzący zespół i pozostali pracownicy, o ile ich wkład kreatywny jest wysoki, są współautorami projektu.

SZYMON WOJCIECHOWSKI: Zatrudniamy ok. 120 architektów, z czego blisko setkę w Warszawie, 15 w Gdyni, po dwie osoby w Łodzi i we Wrocławiu oraz jednego człowieka w Moskwie. Organizacja naszej pracowni jest trudna do opisania, płaska. Mamy zarząd, w skład którego wchodzi czterech współwłaścicieli (oprócz mnie: Michał Sadowski, Witek Dudek, Marcin Grzelewski), szef pracowni w Trójmieście (Dżafar Bajraszewski), szefowa finansów (Małgorzata Olczak), dyrektor operacyjna (Ania Korszeń) i partner zajmująca się współpracą zewnętrzną, zrównoważonym budownictwem oraz naszym wizerunkiem (Agnieszka Kalinowska-Sołtys). Firma jest zarządzana kolegialnie, staramy się, aby wszyscy członkowie zarządu podejmowali jak najwięcej decyzji samodzielnie, jest jednak szereg takich, które zapadają na odbywającym się raz w tygodniu spotkaniu zarządu. Poniżej tego zespołu mamy grupę prowadzących – to nie jest stała funkcja: pełnią ją tylko osoby posiadające odpowiednie kwalifikacje liderskie, twórcze. Staramy się, aby ważne projekty prowadziły dwie osoby: jedna bardziej od strony organizacyjnej, a druga – kreatywnej. Do każdego projektu jest również przypisany partner prowadzący z grona zarządu. Z tym, że ja praktycznie w ogóle nie prowadzę projektów, wiele z nich jest za to w rękach Witka, Michała oraz Marcina. Reszta zarządu zajmuje się działalnością bardziej organizacyjną. W naszej pracowni nie ma stałych zespołów, są one formowane do konkretnych zadań. Jest też grupa osób „przepływających” między projektami, zależnie od fazy i zakresu obowiązków. Staramy się również rozwijać centra kompetencji, polegające na tym, że mamy osoby specjalizujące się w danej dziedzinie, np. budynkach hotelarskich, znające się na przepisach dotyczących przesłaniania czy bim-ie albo świetnie radzące sobie z rosyjskim bądź angielskim. Bardzo wiele nauczyłem się od naszych klientów i partnerów biznesowych. Jedna z takich zasad brzmi „We don’t run projects, we run business”. Nie każdy z projektów musi być takim samym sukcesem finansowym. Wiemy, które z nich są dochodowe, a które nie.


Andrzej M. Chołdzyński.

Andrzej M. Chołdzyński, fot. dzięki uprzejmości architekta

 

Czy szczegółowo planujecie proces projektowy? W jaki sposób rozdysponowywana jest odpowiedzialność między członków zespołu?

 

A.M.CH.: Szef każdego zespołu, wraz z generalnym projektantem – prezesem zarządu, ustala cykliczne harmonogramy ramowe każdego projektu z przewidywanymi nakładami sił, środków. Opracowuje także, już w stosownej autonomii, harmonogramy rzeczowo-zadaniowe: dzienne, tygodniowe i miesięczne. Z reguły odpowiedzialność ponoszona jest za poszczególne zadania, więc wywiązywanie się z nich w określonym czasie przy niezbędnej jakości twórczej lub technicznej jest podstawowym kryterium powodzenia.

S.D.: Planowanie ma miejsce na etapie podjęcia zlecenia. Wiąże się to z analizą realnych terminów dla poszczególnych faz projektowych, a to zależy od stopnia złożoności uwarunkowań lokalizacyjnych, prawno-legislacyjnych i trudności w rozwiązaniach funkcjonalno-estetycznych bardziej lub mniej skomplikowanych zadań programowych. Najczęściej dzielimy proces projektowania na etapy. Dzielimy go na fazy: koncepcja wstępna, koncepcja zaawansowana, projekt budowlany – płatny w dwóch ratach (po wszczęciu postępowania i po uzyskaniu przez zamawiającego prawomocnej decyzji o pozwoleniu na budowę, co niestety jest już prawie standardem zamawiającego), projekt wykonawczy i w odrębnym trybie umownym nadzór autorski.

Projektujemy prawie wszystko, co można nazywać architekturą lub co wiąże się z zagospodarowaniem przestrzennym. Ponieważ istotą naszego profesjonalnego podejścia jest sposób aranżacji przestrzeni za pomocą materialnych struktur, nie widzimy różnicy w skali zadań projektowych, czy to w zakresie wnętrz, czy urbanistyki. Podmiot zawsze jest ten sam, czyli człowiek i jego potrzeby. Tego rodzaju myślenie uwalnia nas od stereotypów, zawsze pojawia się pole do poszukiwania czegoś nowego. Zbyt daleko idąca standaryzacja i rutyna zawodowa są zazwyczaj przeszkodą w działaniu.

S.W.: Jest to bardzo płynne i zależy od temperamentu prowadzącego. Bardzo ściśle przestrzegamy kwestii absolutnie podstawowych, czyli standardów rysunkowych i przechowywania katalogów – chodzi o to, żeby przy mobilności zespołu każdy wiedział, jak odnaleźć rysunki i wdrożyć się w działania grupy. Pozostałe aspekty nawet czas pracy, są dostosowane do indywidualnych nawyków,. Pierwsze piętro w naszym biurze o godzinie 18 jest puste, a na trzecim praca trwa do 20. Ważne jest dla nas to, że w zespole mamy przedstawicieli wielu narodowości – oprócz Polaków również osoby z Ukrainy, USA, Rosji, Meksyku, Białorusi, Włoch. Każda z nich wnosi do pracowni trochę inny sposób myślenia oraz inne doświadczenia.

 

W jaki sposób zarządzacie Panowie kadrą? Co jest istotne przy tworzeniu zespołu?

A.M.CH.: Szef zespołu jako lider powinien charakteryzować się różnorodnymi cechami, które czasami okazują się być wzajemnie antynomiczne. Należą do nich: zdolności organizacyjne i przywódcze, inwencja oraz talent projektowy, obowiązkowość, umiejętności negocjacyjne, kultura ogólna, wrażliwość, łatwość pisania i wystąpień publicznych oraz prezentowania i przekonywania. Bardzo istotne są również umiejętności definiowania i osiągania celów w krótkiej oraz średniej perspektywie czasowej, a także planowania i definiowania założeń taktycznych w relacji do strategii pracowni. Podstawą wspólnej, efektywnej pracy wydaje się być jasne zdefiniowanie taktyki i strategii z uwzględnieniem celów oraz wspólna motywacja do ich osiągnięcia, oparta na poszanowaniu wolności osoby kierowanej i kierującej. Kolejnym wymogiem sprawnego funkcjonowania pracowni jest, moim zdaniem, także połączenie układu hierarchicznego pionowego z dostępnością na co dzień osoby zarządzającej – zasada tzw. drzwi otwartych. Drzwi do gabinetu prezesa zamykające się w ciągu dnia tylko chwilowo i okazjonalnie pozwalają na pilne, spontaniczne zgłaszanie ważnych problemów przez każdego współpracownika z pominięciem hierarchii. Zaletą tej zasady jest możliwość likwidowania ewentualnych antynomii i eliminowanie niekorzystnych wydarzeń w zarodku.

S.D.: Organizując prace, korzystamy z wielu różnych kooperantów i inżynierów poszczególnych branż. Takie działanie pozwala nam dobierać właściwych, sprawdzonych pod względem merytorycznego potencjału współpracowników, często reprezentujących specyficzne działy technologii, w zależności od podejmowanego tematu pracy. Dzięki takiej elastyczności możemy wchodzić bezpiecznie w zakresy innowacyjnych rozwiązań na rynku budowlanym. Techniczna strona projektów to pole, które służy realizacji idei projektowych. W tej fazie i w tym zakresie poświęcamy dużo czasu na sprostanie niestandardowym rozwiązaniom. Współpracujemy z inżynierami zdolnymi do takich wyzwań.

S.W.: To jest właśnie jedna z rzeczy, którymi zajmuje się zarząd oraz ja osobiście, czyli doborem w pierwszej kolejności architektów prowadzących, tak aby byli dopasowani do typu klienta. Są wśród nich osoby świetnie odnajdujące się w chaosie. Niektórzy z naszych klientów nie mają sztywnych struktur organizacyjnych i trzeba do nich dobrać ludzi, którzy potrafią dostosować się do tych warunków. Inni za to wręcz przeciwnie, zorganizowani są w sposób bardzo ustrukturyzowany i wymaga to innego charakteru projektu. Jak wspomniałem, nie ma stałych zespołów, są one dobierane od ręki. Ważne jest to, żeby członkowie tych grup lubili ze sobą pracować i posiadali odpowiedni miks kompetencji. Przykładowo, nie wszystkie projekty są jeszcze w bim-ie, mamy projekty dotyczące budynków zabytkowych, inni specjalizują się w biurach czy usługach.

 

Stanisław Deńko, fot. Łukasz Lic

Jakimi narzędziami posługują się Panów pracownie? Czy stosujecie metody tradycyjne, nowe technologie, a może korzystacie z programów do zarządzania pracą i jej organizacji?

 

A.M.CH.: W każdej fazie projektu: koncepcyjnej, budowlanej, przetargowej i wykonawczej, posługujemy się makietą roboczą, modelem 3d oraz regularnie rysunkami szkicowymi. W przypadku niektórych modeli bardzo sprawdza się druk 3d. Projektowanie poprzez informatyczne modelowanie trójwymiarowe oraz koordynację trójwymiarową wielobranżową czy ewentualnie bim ma miejsce w zależności od specyfiki i potrzeb projektu, a także jego danej fazy. W organizacji pracy wykorzystujemy przedmiotowo zarówno programy informatyczne, jak i w sprzężeniu zwrotnym. Jest ona kształtowana przez strukturę narzędziową pracy w tych programach.
S.D.: W naszej pracy, jak zresztą w wielu innych, ważne są narzędzia i techniki. Staramy się całkowicie uniezależnić od uczestników trzecich w trybie sporządzania projektów. Poza standardowymi narzędziami pracy (typu komputery, programy, wyposażenie do rozmów w systemie audio-wideo, maszyny do formatowania rysunków, obcinania i kadrowania plansz) dysponujemy także drukarkami, ploterami wielkowymiarowymi, drukarką 3d czy frezarką. Prawie do każdego projektu sporządzamy makietę i testujemy szczegółowe rozwiązania modelowe.

S.W.: To również kwestia indywidualna. Niektórych nie da się „odspawać” od komputera, drudzy robią sobie makietki, a jeszcze inni zaczynają od rysunków odręcznych, tak jak obecny tu Witek.

WITOLD DUDEK (architekt, partner w apaWojciechowski): Moim zdaniem kalka to wciąż podstawa, najszybciej i najłatwiej mi się tak pracuje. Niektórzy zamiast kalki używają bardzo efektywnego programu SketchUpa, który pozwala na przygotowywanie szybkich koncepcji, inni od razu pracują w Revicie.
S.W.: Obecnie tworzymy bazę danych o projektach, ale jest jeszcze na wczesnym etapie.

 

W jaki sposób czuwają Panowie nad jakością projektów i powstających według nich budynków?

A.M.CH.: Mamy ambicję być pracownią autorską. Nad jakością artystyczną i inżyniersko-techniczną danego projektu generalny projektant może czuwać osobiście, jeżeli – jak wynika z doświadczenia – liczba projektów pracowni w różnych stadiach ich rozwoju nie przekracza dziesięciu, a liczba współpracowników oscyluje wokół maksimum 40–50 osób (5–7 zespołów projektowych). W takiej konfiguracji wciąż możliwa jest bezpośrednia praca generalnego projektanta nad koncepcjami autorskimi oraz dalej przejawia się to w jego wizytach na budowie i osobistych relacjach z wykonawcami. Większa liczba projektów i współpracowników wymagałaby prawdopodobnie zmiany struktury pracowni z trójpoziomowej (generalny projektant – szef zespołu – współpracownik zespołu) na korporacyjno-hierarchiczną cztero-, pięciopoziomową lub hybrydową. W takim schemacie pojawiają się nowe działy lub zostają rozbudowane odrębne, a wśród nich: księgowość, marketing, dział relacji publicznych, edytorskich i wydawniczych, archiwum, biblioteka czy makieciarnia.

S.D.: Podstawowym warunkiem dobrego funkcjonowania biura są predyspozycje osoby zarządzającej pracownią i jej cele zawodowe. Warunek ten, w moim przypadku, spełnia formuła autorskiej pracowni architektonicznej, co oznacza, że „szef” bierze aktywny udział w każdym projekcie, a także jest autorem bądź współautorem każdego projektu.

S.W.: To jest zadanie partnera prowadzącego i pozostałych architektów realizujących dany projekt. Przy obecnej sytuacji rynkowej, raczej mamy problem z tym, żeby ludzie nie robili za dużo – mamy osoby bardzo ambitne, którym zależy na jakości projektów i nie musimy tego zbytnio pilnować. Poświęcamy bardzo wiele czasu na dbanie o jakość wykonawstwa. Rynek jest trudny, koszty prac budowlanych rosną, wykonawcy naciskają na inwestorów. Z założenia nie działamy na rynku publicznym, który rządzi się swoimi
prawami. Wyjątkiem jest projekt Muzeum Sztuki Nowoczesnej oraz TR Warszawa z tym, że formalnie jesteśmy tam podwykonawcą Thomasa Phifera. W zasadzie nie robimy zamówień publicznych, gdzie wzrost kosztów jest uzasadnialny. Przy kliencie prywatnym albo się to składa finansowo, albo nie. Coraz więcej jest przypadków wstrzymywania prac. Koszty budowy okazują się tak duże, że nie opłaca się ich realizować. To jest nieustanny, czasami trudny dialog, aby to, co narysujemy i sobie wymarzymy, zostało w odpowiedni sposób wybudowane przez wykonawcę. Wyróżniamy trzy aspekty. Techniczny, czyli to co chcieliśmy narysować, a także korekta niedomówień.

Kolejny to reakcja na zmianę, zatwierdzanie materiałów, które klient chce zastosować – to jest kluczowe pod względem estetycznym wykończenia, a zajmuje wiele czasu. Wreszcie odbiory, szczególnie pożarowe, które bywają bardzo długotrwałe oraz szczegółowe, i mogą nawet skutkować wstrzymaniem eksploatacji obiektu. Dodam, że w zespole mamy wiele mądrych, zdolnych energicznych dziewczyn prowadzących projekty. Świat budowlany jest jeszcze bardzo mizoginiczny. Z dużą przyjemnością obserwuję, jak te dziewczyny zdobywają autorytet.

Szymon Wojciechowski, fot. Rafał Kłos

W jaki sposób pozyskują Panowie zlecenia? Czy pracownie biorą udział w konkursach? Czy renoma pozwala na wybieranie lepszych propozycji i odrzucanie gorszych?

A.M.CH.: Jednym ze źródeł zamówień i projektów są konkursy architektoniczne, w tym inwestorskie, kolejnymi – zamówienia spontaniczne z tzw. rynku lub zamówienia oraz projekty wynikające z indywidualnych kontaktów czy konsultacji. Staramy się nie odrzucać propozycji udziału w konkursach. Kierujemy się zasadą, że nie ma złych klientów i zamówień, natomiast zdarzają się trudne, stanowiące wyzwanie, projekty.

S.D.: Z uwagi na wieloletnią działalność firmy – poza stroną internetową oraz prezentacją biura wraz z nowościami i ciekawostkami dotyczącymi pracowni w mediach społecznościowych – nie prowadzimy marketingu. Od czasu do czasu pojawia się ktoś zainteresowany naszą działalnością i w sytuacji, kiedy powstaje synergia celów zamawiającego oraz projektanta, czyli wspólny mianownik w dążeniu do jakości przyszłego dzieła przy w miarę dużej autonomii projektanta, podpisujemy umowę. Nie polecam jednak takiego wzorca, gdyż często balansujemy na krawędzi istnienia lub upadku firmy.

S.W.: Naszym największym źródłem zleceń jest nasza jakość oraz marka. Mamy szereg klientów, dla których jesteśmy architektem pierwszego wyboru. Oprócz tego startujemy w konkursach inwestorskich, bardzo rzadko w konkursach zwykłych, ponieważ raczej nie mamy na to czasu. Ciekawym doświadczeniem jest dla nas zdobywanie tematów na Wschodzie – nasze projekty White Square Office Center i White Gardens Office Center w Moskwie tuż przed sankcjami zostały sprzedane w głośnych transakcjach. Dzięki temu staliśmy się tam rozpoznawalni. Staramy się utrzymywać taki poziom serwisu, żeby zawsze być architektem pierwszego wyboru. Mieliśmy kilka przypadków, kiedy zrezygnowaliśmy ze zlecenia i jednego z nich bardzo żałujemy, dlatego teraz gdy czasem odmawiamy, bardzo się tego obawiamy. Zdarza się to wtedy, gdy wiemy, że mamy tyle zamówień, że nie mamy akurat zespołu specjalizującego się w danym zagadnieniu, np. w hotelarstwie lub mieszkaniówce, i nie będziemy w stanie odpowiednio tego projektu obsłużyć. Ale staramy się nie odmawiać.

 

Jak rozkładają się koszty wykonania projektów (pracownicy, branżyści, koszty stałe, licencje, inne)?

A.M.CH.: Jak wynika z obserwacji i statystyk, koszty wykonywania projektu wzrastają regularnie od 30 lat. Dotyczy to również wynagrodzenia architektów zatrudnionych w pracowni. Zjawisko to jest odwrotnie proporcjonalne do potrzeb rynkowych zgłaszanych przez inwestorów, zarówno publicznych, jak i komercyjnych. A mianowicie – do regularnego obniżania cen projektów i wynagrodzenia za nie z przywoływaniem argumentu konkurencji i świadomego lub nieświadomego postulatu przewagi ilości nad jakością. Zjawisko to w prostej linii może prowadzić do zaniku indywidualnej twórczości architektonicznej na rzecz masowego, zuniformizowanego projektowania budowlanego. Posługuje się ono pozorami pracy twórczej i użyteczności publicznej. Nie sprzyja to współtworzeniu kultury materialnej dzisiejszych społeczeństw. Mimo to staramy się twórczo korzystać z tej dychotomii.

S.D.: Ze względu na narzucone sobie wysokie standardy pracy i czas poświęcony na to, aby stworzyć dobrej jakości rozwiązania, jesteśmy na krawędzi rentowności  projektów. Koszt stanowiska pracy to ok. 10–12 tys. zł miesięcznie. Branże pochłaniają od 45–60% wynagrodzenia, zależnie od rodzaju i charakteru projektu oraz jego skomplikowania na poziomie rozwiązań technicznych. Średnie stawki za 1 m2 powierzchni użytkowej w zabudowie mieszkaniowej wielorodzinnej wahają się od 80 do 120 zł/m2, a dla obiektów biurowych są w przedziale 120–140 zł/m2.

S.W.: Tworzymy właśnie bazę danych, która pozwoli nam to szczegółowo analizować. Stali klienci są przyzwyczajeni do określonego poziomu cen i mimo koniunktury nie możemy znacząco ich podnosić. Z drugiej strony są branżyści, których usługi znacząco podrożały. Do tego dochodzą bezwzględne koszty oprogramowania, wynikające z tego, że producenci przestawiają się z licencji pudełkowych na opłaty abonamentowe.  Nasi klienci też spodziewają się, że w niedługim czasie może przyjść kryzys i nie chcą zostać z niewynajętymi powierzchniami i niesprzedanymi mieszkaniami. Dlatego staramy się, aby projekty mieszkaniowe stanowiły jedynie niewielki procent naszej działalności. Poszerzamy też swoją obecność za granicą, jak choćby w Moskwie, Kijowie czy ostatnio Wilnie. Szukamy także różnych nisz, takich jak budownictwo ekologiczne czy drewniane. Dla takiej dużej organizacji wielkim problemem jest nie zaspać, nie przegapić jakiegoś trendu. •

reklama

Warto przeczytać