Facebook

Architekt – twórca czy manager ?

Z:A 67

KATEGORIA: Teoria

Umiejętności architekta związane z organizacją i zarządzaniem projektem w przebiegu procesu inwestycyjnego są nieocenione dla powodzenia realizacji. Mają też niemały wpływ na jakość architektury.

To miłe, że czasem mówi się jeszcze o architekturze jako o sztuce, bo w praktyce wielu inwestorów traktuje artystyczne dążenia architektów jak kosztowne fanaberie i budowanie sobie pomników. Owszem, chcieliby, aby zainwestowane pieniądze przyczyniły się do powstania atrakcyjnej formy, ale tylko po to, aby inwestycja była perełką w ich portfolio i została jak najkorzystniej sprzedana przez dział marketingu. Projektowanie traktują raczej jako hobbystyczne i niskobudżetowe zajęcie grupki ideowych zapaleńców, którzy wycinają się w „samobójczej” konkurencji i nie potrafią nawet porządnie wycenić swojej pracy. Ona zresztą robi się sama, przecież od tego są programy komputerowe...

 

PRACA WYSOKIEGO RYZYKA
Architektura powstaje na podstawie projektów tworzonych w codziennej pracy, wbrew wszelkim utrudnieniom i nonsensom generowanym przez tzw. otoczenie zawodowe. Kreacji jest w niej ok. 5–10%, reszta to „czarna robota”, czyli – produkcja dokumentacji w stresie i niestabilnych uwarunkowaniach. Oczywiście, można podważyć zasadność podjęcia tej tematyki, bo przecież wszyscy, jako praktykujący architekci, robimy to na bieżąco i dajemy radę. Na pewno są biura dobrze zorganizowane, których poniższe uwagi nie dotyczą, ale z obserwacji wynika, że „styl”, w jakim przeważnie pracujemy, jest ryzykowny. Tworzą go: brak standardów, bałagan na serwerach, improwizacja zamiast organizacji, permanentne „gaszenie pożarów”, rotacja pracowników, brak panowania nad procesem projektowym, ciągłe balansowanie na krawędzi bez żadnej gwarancji osiągnięcia celu i dotrzymania terminu. To dająca potężny zastrzyk adrenaliny, ale też bardzo wyczerpująca i niebezpieczna, można powiedzieć,  „jazda po bandzie”. Najgorsze, że nauczyliśmy się w ten sposób prowadzić biura i projekty, a każda próba zmiany jest traktowana jako zabierające cenny czas utrudnienie, odrzucane zgodnie z regułą przekory Le Chateliera-Brauna (układ modyfikowany, jak sprężyna, ma tendencję powrotu do stanu poprzedniego). Skutki są oczywiście widoczne. Ranga zawodu architekta podupada. Nawet nie wiadomo dzisiaj, kto nim jest. Na hasło „praca dla architekta” Google wyrzuca setki możliwości dla architekta systemów, architekta oprogramowania, architekta sieci itd. Informatycy zawłaszczyli nasz tytuł zawodowy i nic nie da się z tym zrobić. Nasza praca zmienia się w walkę o przetrwanie, a niska cena dokumentacji i budowy stała się dla wszechmocnego inwestora jedynym kryterium. Nagminne są zmiany ustaleń, optymalizacje, zwlekanie z uzgodnieniami, niezapłacone faktury, zrywanie umów i procesy sądowe. To brak równowagi, dyktat inwestora i bezbronność (czytaj: bezsilność) architekta (tego od budynków). Sytuacja staje się jeszcze poważniejsza, kiedy uświadomimy sobie, że działają już firmy prawno-inżynierskie, które na zlecenie inwestora szukają błędów projektowych w dokumentacji lub oferują na zlecenie użytkownika końcowego znalezienie błędów wykonawczych, często związanych z projektowymi. Nie należy liczyć na to, że pewnego dnia „rynek” zacznie nas nosić na rękach, a inwestorzy ponownie zmienią się w pełnych szacunku do nas, kompetentnych mecenasów. Na to wszystko musimy zasłużyć sami przez powrót do wysokiej jakości naszej pracy w sensie twórczym i we wszystkich pozostałych obszarach, za które jesteśmy odpowiedzialni. Oczekiwania inwestora są proste: architektura nadal ma trzymać poziom, natomiast dokumentacja powinna być „produkowana” szybciej, taniej i lepiej. Szybciej i taniej, bo takie są podstawowe wymagania rynku i konkurencji, a lepiej, ponieważ bardzo często zgłaszane są zastrzeżenia do jakości dokumentacji.

PLANOWANIE TO PODSTAWA
Mijają czasy pracy opartej na intuicji i improwizacji, a pojawia się zapotrzebowanie na projektowanie kreatywne, ale zarazem bezpieczne, gwarantujące osiągnięcie założonych celów i dotrzymanie terminów. Aby projektować szybciej i bezpieczniej, trzeba to robić mądrzej. Steve Jobs powiedział, że „dobre planowanie uniemożliwia złe wykonanie”, z czego jasno wynika, że organizacja jest podstawą wszelkich działań, które muszą zakończyć się zaplanowanym rezultatem. Ma być dobrze i na czas. Jakość projektu i terminowość nie mogą już być zależne od tego, „czy się uda”, muszą być zapewnione (wymuszone) „systemowo”. W związku z tym organizacja i zarządzanie, rozumiane jako metoda działania, stają się niezbędnymi i niezwykle pożytecznymi narzędziami wspomagającymi twórczość. Nie bez powodu Niemcy mają przysłowie: Ordnung ist Kunst (Porządek jest sztuką). Proces projektowy jest częścią procesu inwestycyjnego. W Polsce architekt zwyczajowo odpowiada nie tylko za opracowanie wszystkich faz projektu, łącznie z koordynacją międzybranżową, lecz także za przeprowadzenie procedur urzędowych i uzyskanie pozwolenia na budowę. Często bierze udział w analizach przedprojektowych oraz w programowaniu inwestycji, a podczas realizacji obiektu jest zobowiązany pełnić nadzór autorski. Po zakończeniu budowy z reguły opracowuje dokumentację powykonawczą.

Architekt, ukryty w Prawie budowlanym pod enigmatycznym określeniem „projektant”, odpowiada za pracę całego, nieraz nawet kilkudziesięcioosobowego, zespołu branżowego, w tym za opracowania związane z akustyką oraz bezpieczeństwem pożarowym. Cały powyższy zakres musi być zgodny z uwarunkowaniami i wytycznymi, obowiązującymi przepisami i wiedzą techniczną. Powinien być zrealizowany w ściśle określonym czasie, skoordynowany i uzgodniony, a ponadto nie może przekroczyć ustalonego budżetu. W przypadku niedotrzymania terminu architektowi grożą kary umowne, a w przypadku błędów projektowych – roszczenia odszkodowawcze. Brak umiejętności organizacji tylu zadań, może skazać wielu z nas na zawodową porażkę.

SPRAWNE ZARZĄDZANIE
Na szczęście nie trzeba zaczynać od wymyślenia koła. Nauka o organizacji i zarządzaniu dysponuje wszystkimi potrzebnymi nam narzędziami, takimi jak przywództwo, tworzenie struktur, dzielenie zadań na wbs-y (Work Breakdown Structure), procedury biurowe i projektowe, planowanie, harmonogramy, listy kontrolne, raportowanie, analizy, whistleblowing (wyprzedzające ostrzeganie) itd. Jak śpiewał Marek Grechuta „Wszystko tu jest… tylko rozsądnie brać”. Żeby sprawnie i bezpiecznie wykonywać duże oraz trudne projekty, trzeba stworzyć doskonale zorganizowane, a także wyposażone biuro, dysponujące odpowiednim know-how, zatrudniające najlepszych na rynku pracowników, którzy chcą w nim zostać na dłużej. Powinno ono również zapewniać możliwość rozwoju zawodowego absolwentom (cpd – Continuing Professional Development). Jednak w tym przypadku zderzenie marzeń z rzeczywistością jest często nieuniknione. Przemyślenia i zaprojektowania wymaga struktura organizacyjna i styl zarządzania, stosownie do wielkości biura i wyobrażeń zarządu. Powinno ono działać tak, jak dobrze kierowany, sprawnie działający mechanizm, w którym każdy element (i pracownik) zna swoje miejsce (i zakres obowiązków, adekwatny do umiejętności i doświadczenia). Istotny jest wybór, czy zespoły prowadzą swoje tematy przez wszystkie fazy, czy każdą kolejną opracowuje inny, w niej właśnie wyspecjalizowany team. W organizacji i prowadzeniu projektu sugerowane jest wprowadzenie funkcji project managera (kierownika projektu), współpracującego z design managerem (architektem prowadzącym), co stanowi regułę w biurach zagranicznych.
Celem takiego systemu jest odciążenie architekta prowadzącego, przez przekazanie czynności organizacyjnych, procedur administracyjnych i nadzoru nad zgodnością z harmonogramem innej osobie, oraz stworzenie mu warunków do skupienia się na rozwiązaniach projektowych. Zapleczem dla działania pracowni powinna być przejrzysta organizacja serwera, umożliwiająca szybki dostęp do poszukiwanej informacji (projekty referencyjne, dokumenty standardowe, procedury projektowe, wzory opisów, standardowe detale i wiele innych). Szukanie to plaga w biurach projektowych, co najwyraźniej widać po zatrudnieniu nowego pracownika. Zamiast każdemu „na piechotę” tłumaczyć – co, gdzie i w jaki sposób – wystarczy odesłać do opracowanych: Office Handbooka i Staff Handbooka.

W fazie przygotowawczej sprawą o fundamentalnym znaczeniu jest zadbanie o odpowiednie skonstruowanie umowy, zapewniającej wystarczający czas i adekwatne wynagrodzenie. Potem na jej bazie, wciąż przed startem projektu, należy przejść przez fazę Planung der Planung, czyli planowania planowania. Należy podkreślić znaczenie czasu. Trzeba o nim pamiętać, układając harmonogram, a potem nadzorować jego wykorzystanie, bo – time is money. Rozwój procesu projektowego i samego projektu powinien być przewidywalny, linearny i addytywny, co oznacza, że kolejne fazy powinny być rozwinięciem i uszczegółowieniem poprzednich. Należy przestrzegać zasady „ani kroku wstecz”. Jeżeli projekt jest realizowany zgodnie z wytycznymi, to każda próba wprowadzenia zmian powinna być związana z dodatkową wyceną i przesunięciem terminu przekazania. Nierealne marzenie? Być może, ale gdyby tę zasadę stosowali wszyscy architekci, stałaby się ona regułą.

ORGANIZACJA A JAKOŚĆ ARCHITEKTURY
Czy umiejętności architekta związane z organizacją mają wpływ na jakość architektury? Zdecydowanie tak, bo każdą genialną koncepcję trzeba nie tylko stworzyć, lecz także przeprowadzić przez proces inwestycyjny – zamienić ją na współczesny projekt, będący rozbudowaną dokumentacją wielobranżową, obronić przed urzędami i budową, której wykonawcy będą próbowali zamienić wszystko na tańsze i gorsze, ująć ją w harmonogramy oraz kosztorysy, przydzielać i egzekwować zadania, zarządzać ludźmi, zakresem, czasem, kosztami, zmianami itd. Jeżeli efekt końcowy będzie zbliżony do projektu wyjściowego, można mówić o sukcesie. Są bowiem takie realizacje, gdzie w oparciu o niekompletny projekt wykonawca budował po swojemu, a architektowi nie zapłacono za nadzory. Szkoda komentarza.

Podsumowując, architekt powinien poświęcić sprawom organizacji maksimum uwagi i dążyć do osiągnięcia w nich profesjonalizmu nie mniejszego niż w kreatywnych obszarach swojej pracy. Umożliwiają to szkolenia, takie jak pmi, Prince2 i inne dające wiedzę na ten temat. Drugą możliwością jest zatrudnienie zawodowych project managerów, co pozwala skupić się na twórczości. Nasz zawód jest specyficzny. Jego artystyczno-techniczny charakter i związana z nim odpowiedzialność zmuszają nas do zdobycia wielu dodatkowych kwalifikacji. Architekt pełni funkcję kompozytora i dyrygenta. Wprawdzie musi dyrygować ze skrępowanymi rękami, bo ma do czynienia z wieloma ograniczeniami, ale może to sobie ułatwić dzięki narzędziom pomagającym zapanować nad procesem projektowym. Advanced project management to jego krav maga. Na zakończenie praktyczna wskazówka rodem z Japonii: w codziennej pracy stosujmy praktykę kaizen (ciągłego, upartego i konsekwentnego doskonalenia wszystkich elementów naszej pracy) lub kaikaku (radykalnego zmieniania niewydolnej struktury i przejścia na nowy model organizacji i zarządzania). A na dobry początek przeprowadźmy audyt biura, znajdźmy wszystkie słabe punkty, opracujmy plan naprawczy i zacznijmy go wdrażać. Na pewno się opłaci! Ku chwale architektury. •

Marek Kamiński
Marek Kamiński
Architekt IARP

reklama

Warto przeczytać